Los hechos son los hechos, así que digámoslo claramente: Howard Buffett es hijo de nepotismo. Y este es uno de los pocos casos en los que creo que deberíamos aceptarlo. Howard, de 71 años, no habría sido elegido presidente de Berkshire Hathaway Inc. (BRK/A) de no ser por su padre, Warren Buffett, de 96 años, quien ya se convirtió en presidente emérito. “Lo consigue porque es mi hijo”, declaró Warren sin rodeos al Wall Street Journal el año pasado. Lo mismo ocurrió cuando Howard fue nombrado miembro del consejo hace 33 años.
Ese es precisamente el quid de la cuestión. El CEO, Greg Abel, dirige la empresa, pero “Howard protegerá su cultura y sus valores, que valen más que cualquier cosa en nuestro balance”, escribió Buffett padre en una carta a los accionistas la semana pasada. “Piensen en Howard como una política que los accionistas poseen y que esperan no tener que impugnar jamás”. Lo que Buffett ha hecho es dividir su trabajo en dos. La responsabilidad de CEO ha recaído en un gestor profesional, mientras que el rol de custodio y administrador permanece en la familia.
Este es el resultado lógico en una empresa donde los accionistas se sintieron atraídos tanto por la filosofía moral de Buffett como por sus principios de inversión. Abel es el heredero del negocio, pero Howard hereda la responsabilidad de proteger el legado de su padre. Esta estructura está diseñada para separar algunas de las ventajas de una empresa familiar —un horizonte temporal amplio, memoria institucional, una implicación considerable— de las desventajas de nombrar a un heredero al puesto de CEO. Buffett no ha dejado lugar a dudas sobre quién está a cargo de qué.
Howard no participará en las operaciones diarias de la empresa y se centrará en la gobernanza, donde tiene mayor experiencia . Nadie en la empresa se someterá a Howard por encima de Abel en materia de asesoramiento sobre inversiones. Esto también permite una supervisión más amplia y eficaz que si Abel hubiera asumido simultáneamente los cargos de presidente y director ejecutivo. Numerosos estudios han demostrado que nombrar a un descendiente para un puesto directivo puede tener consecuencias negativas.
Sin embargo , no se debe confundir la evidencia en contra de que la familia ocupe puestos directivos con un argumento en contra de que la familia esté a cargo de la administración. Dirigir el negocio y proteger el legado familiar son dos tareas distintas que no siempre requieren las mismas habilidades. Para ser claros, Buffett nunca ocultó que así era como planeaba que evolucionara la empresa. Hace unos 15 años, declaró a 60 Minutes que confiaba en la capacidad de su hijo para dirigir el consejo de administración de Berkshire.
Y en su carta a los accionistas de 1993, el año en que Howard se convirtió en director de Berkshire, expuso los tres escenarios diferentes de gestor/propietario en empresas cotizadas: uno sin accionista mayoritario, el segundo con un propietario mayoritario que también es el gestor y el tercero con un propietario mayoritario que no participa en la gestión. Cuando Buffett escribió esto hace más de tres décadas, Berkshire se encontraba en la segunda categoría, pero él reconoció que algún día pasaría a la tercera. Cuando llegara ese día, Berkshire avanzaría con un propietario con un interés vital, pero ajeno a la gestión, y con una administración que debía rendir para ese propietario. Buffett creía que este tercer escenario conduciría a la mejor gestión. “En el segundo caso, el propietario no se va a despedir a sí mismo, y en el primero, a los directores a menudo les resulta muy difícil lidiar con la mediocridad o con un ligero exceso de poder”, escribió.
El modelo de gestión profesional combinado con un miembro de la familia al frente es una estrategia que varias empresas de la lista Fortune 500 han adoptado al enfrentarse al dilema de qué hacer con las sucesivas generaciones. Hoy en día, en Ford Motor Co., Estee Lauder Cos Inc. y Marriott International Inc., los nietos o bisnietos de los fundadores de las empresas ocupan los cargos de presidente o presidente ejecutivo, mientras que directores generales ajenos a la familia dirigen las operaciones. El ejemplo más ilustrativo de este modelo es Walmart Inc., donde tres generaciones de la familia fundadora han presidido el consejo de administración, pero ninguna ha ocupado el cargo de director ejecutivo desde que el fundador Sam Walton se retiró en 1988. Andy Serwer, de Barron’s, cronista de larga trayectoria de Walmart y su familia fundadora, ha descrito la gestión de los Walton como “una de las mayores ventajas de Walmart, una relación simbiótica singular que prácticamente no tiene parangón en el mundo empresarial estadounidense”.
Actualmente, el yerno político de Walton, Greg Penner, ostenta el cargo de presidente. Walmart recibió algunas críticas cuando nombró a Penner para el puesto en 2015, pero las acciones han generado una rentabilidad superior al 400% durante su gestión. La mentalidad excepcionalmente a largo plazo de la familia Walton le ha dado a Walmart la libertad de invertir de maneras que podrían generar reticencia en otros consejos de administración. En 2015, cuando el entonces director ejecutivo, Doug McMillon, propuso una inversión multimillonaria que incluía un aumento del salario mínimo de la empresa, el consejo no solo la aprobó, sino que le instó a acelerar el proceso.
Los ejecutivos atribuyeron la disposición del consejo a pensar a largo plazo a la estructura de propiedad y gobernanza de la empresa. El consejo sabía que el mercado reaccionaría negativamente y que los ingresos operativos disminuirían durante varios años, pero quería que el equipo directivo actuara pensando en el próximo medio siglo, no solo en la próxima década. La inversión de US$2.700 millones en empleados terminó impulsando no solo las ventas, sino también transformando la reputación de la empresa. A medida que las empresas maduran, la reacción instintiva suele ser preguntarse cómo lograr que la familia se retire del negocio para que este pueda profesionalizarse.
Sin embargo, la pregunta más pertinente podría ser dónde encaja mejor la familia. La respuesta de Buffett es que la siguiente generación hereda la responsabilidad del legado de la empresa. Esto es diferente a heredar el derecho a ocupar el puesto más alto. Esta nota no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial de Bloomberg LP y sus propietarios.
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