Bloomberg — Uber Technologies Inc. (UBER) está recortando unos 3.300 puestos de trabajo, o el 10% de su plantilla a nivel mundial, en una reestructuración masiva destinada a reducir los niveles jerárquicos y reasignar el gasto a sus negocios de transporte compartido, reparto y robotaxis. El CEO, Dara Khosrowshahi, anunció los cambios en un correo electrónico obtenido por Bloomberg News, en el que afirmaba que el crecimiento de Uber en los últimos años ha creado “más niveles, más coordinación, una propiedad más fragmentada y, en algunos casos, estructuras que tenían sentido cuando las empresas eran más pequeñas, pero que ya no nos sirven bien a nuestra escala actual”. Los recortes reducirán el número de gerentes en la empresa en un 20%, y algunos pasarán a ser empleados individuales, según informó un portavoz de Uber. Sin embargo, la compañía no reveló qué porcentaje de gerentes serán despedidos.
Los recortes también afectan a los empleados que no ocupan puestos de gerencia. Para que Uber sea “más simple y rápido”, la compañía está reduciendo casi a la mitad el número de equipos con solo uno o dos miembros y disminuyendo la cantidad de empleados que se encuentran a más de siete niveles jerárquicos del CEO, según Khosrowshahi. La empresa también está optimizando sus grupos principales de ingeniería, ciencia y reparto, incluyendo la fusión de sus tres equipos de operaciones para restaurantes, tiendas minoristas y su servicio de reparto de marca blanca. Las acciones de Uber recuperaron las pérdidas iniciales y subieron hasta un 1,7% en las operaciones previas a la apertura del mercado tras el anuncio.
Y como parte de una iniciativa continua para pedir a más personal que trabaje presencialmente en las oficinas principales, Uber también está exigiendo que solo alrededor del 1% de los empleados puedan trabajar de forma remota en el futuro. Khosrowshahi afirmó que los cambios “generarán ahorros que pretendemos reinvertir en crecimiento, innovación y las capacidades que serán más importantes en los próximos años”. Añadió que se realizarán más inversiones en conductores, mensajeros y comerciantes de todo el mundo, además de mejoras en su negocio principal y el trabajo que se está llevando a cabo para construir un “futuro autónomo”. Ver más: De Microsoft a Uber: la IA pone en jaque miles de empleos de atención al cliente Esta decisión se produce después de que Uber se comprometiera a invertir más de US$10.000 millones en alianzas para robotaxis en los próximos años, con el objetivo de convertir su servicio en la plataforma de referencia para solicitar vehículos autónomos.
La compañía ha reasignado capital de otras maneras durante el último año, incluyendo la reducción de su participación en algunas empresas y la inversión en Avride Inc., Lucid Group Inc. (LCID), Nuro Inc. y Rivian Automotive Inc. (RIVN). Estos despidos se producen tras recortes más específicos que la empresa de transporte compartido ha llevado a cabo este año en sus departamentos de atención al cliente y recursos humanos . A diferencia de las grandes tecnológicas, que en los últimos años han realizado frecuentes recortes de personal para invertir fuertemente en inteligencia artificial, Uber había evitado reducciones masivas desde la pandemia de COVID-19 . En mayo, anunció que moderaría el ritmo de contratación.
Los recortes del miércoles dejan la plantilla total de Uber en poco menos de 30.000 personas, una cifra similar a la de 2021. Khosrowshahi no mencionó el impacto de la IA en su anuncio, pero los cambios también responden al deseo de utilizar más esta tecnología para optimizar las operaciones diarias. Los recortes de personal se están produciendo en Estados Unidos y otros países donde opera la empresa. Este es el correo electrónico que Khosrowshahi envió a toda la empresa: Equipo, hoy estamos implementando una serie de cambios organizativos importantes en Uber.
Estamos eliminando niveles jerárquicos, simplificando las estructuras de equipo, refinando nuestra estrategia de ubicación global y enfocando a nuestro personal e inversiones en las mayores oportunidades que tenemos por delante. Como resultado, reduciremos el tamaño de nuestro equipo en aproximadamente un 10%. Todos aquellos cuyo rol se verá afectado ya han sido notificados, excepto en los países donde seguiremos el proceso local requerido. Esta no fue una decisión que tomamos a la ligera, ya que tendrá un impacto real en nuestros compañeros y amigos que han trabajado arduamente para Uber.
Es importante aclarar que estos cambios se refieren a cómo nos organizamos y qué priorizamos, no a las contribuciones de nadie a Uber, las cuales siempre valoramos. Estoy seguro de que se preguntan: “¿Por qué, y por qué ahora?”, especialmente dado el excelente desempeño de nuestro negocio. En los últimos cinco años, Uber ha crecido exponencialmente, con ingresos que casi se han triplicado. Hemos desarrollado nuevos productos, nos hemos expandido a nuevos negocios, hemos llegado a más consumidores y apoyado a más personas que generan ingresos, convirtiéndonos en una empresa mucho más grande y sólida.
Pero ese crecimiento también ha traído complejidad: más niveles, más coordinación, una propiedad más fragmentada y, en algunos casos, estructuras que tenían sentido cuando las empresas eran más pequeñas, pero que ya no nos sirven bien a nuestra escala actual. Nuestra oportunidad desde aquí es enorme: tenemos la posibilidad de llevar Uber a cientos de millones de personas más; de invertir aún más en conductores, repartidores y comercios; y de innovar en nuestros negocios principales y construir el futuro autónomo. Para lograrlo, necesitamos tomar decisiones deliberadas sobre dónde invertimos nuestro personal, nuestro tiempo y nuestro capital. Los cambios que estamos implementando hoy están diseñados para dos cosas: hacer que Uber sea más simple y rápido, y crear más capacidad para invertir en nuestro futuro.
Una organización más ágil significará una propiedad más clara, decisiones más rápidas y más tiempo dedicado a construir en lugar de coordinar. También generará ahorros que pretendemos reinvertir en crecimiento, innovación y las capacidades que serán más importantes en los próximos años. Es nuestra responsabilidad como líderes tomar estas decisiones difíciles y brindarles transparencia sobre nuestro pensamiento y nuestro proceso de toma de decisiones. Esto es lo que estamos haciendo y por qué: Salud organizacional: En las encuestas Pulse y en conversaciones con muchos de ustedes, hemos escuchado que se requiere demasiada coordinación entre equipos, que los debates se prolongan demasiado y que las responsabilidades en la toma de decisiones no están claras.
Estoy seguro de que muchos han sentido que dedican demasiado tiempo a la “alineación” en lugar de a la creación, el lanzamiento o el servicio al cliente. Para mejorar esto, hemos reducido los roles centrados principalmente en la coordinación y hemos clarificado el alcance de los roles de coordinación que se mantienen. También hemos reducido el número de niveles de gestión ampliando el alcance de los gerentes, particularmente donde teníamos “microequipos” de solo 1 o 2 reportes. En total, hemos reducido el número de empleados que se encuentran a 7 o más niveles del CEO en un 20% y el número de microequipos en casi un 50%.
El resultado es un organigrama más simple orientado a la creación en lugar de la gestión. Simplificación de equipos: Unificamos equipos donde la fragmentación generaba duplicación y ralentizaba la toma de decisiones. El ejemplo más significativo es la decisión de Mac de combinar nuestros tres equipos actuales de Operaciones de Entrega (Restaurantes, Minoristas y Directo) en equipos unificados a nivel global, regional y nacional. Gestionar estos tres negocios por separado tenía sentido en sus inicios, pero esa estructura ya no nos resulta útil a gran escala.
Unificar los estados de pérdidas y ganancias bajo una sola responsabilidad reducirá la superposición, clarificará la rendición de cuentas y permitirá a los gerentes generales asignar capital de manera más eficiente y efectiva según sus imperativos estratégicos. Otro ejemplo: en Tecnología, estamos combinando nuestros equipos de Ingeniería y Ciencia de Servicios Centrales, replicando la estructura que ya tenemos en Movilidad y Entrega. Estrategia de ubicación: En el mundo pos-COVID, los beneficios de trabajar juntos, colaborar presencialmente y resolver problemas en equipo son más evidentes que nunca. Por ello, estamos definiendo principios más claros sobre la ubicación de los roles y equipos, con el objetivo de concentrarlos en un número reducido de centros clave.
Los equipos globales se concentrarán en nuestros centros globales más grandes, Nueva York y San Francisco; los equipos regionales, en centros regionales designados; los equipos locales, en centros nacionales; y los equipos tecnológicos, en centros tecnológicos. Priorizaremos la ubicación conjunta entre gerentes y sus equipos siempre que sea posible, especialmente para los empleados con poca experiencia. Además, estamos solicitando a la gran mayoría de los empleados que trabajan a distancia que se trasladen a una oficina, y en adelante, solo alrededor del 1% de los empleados trabajará de forma remota. Continuaremos reforzando el cumplimiento de nuestra política de trabajo híbrido, que requiere tres días semanales en la oficina.
Entiendo que esto supone muchos cambios, pero decidimos que era mejor hacer un gran cambio en lugar de varios pequeños. También sabemos que los cambios organizativos pueden ser muy distractores, y nuestro trabajo es crear un entorno que les permita concentrarse y dar lo mejor de sí mismos. Una vez tomadas estas decisiones, nos centramos en el futuro. Tenemos un impulso tremendo, una capacidad financiera significativa y oportunidades por delante mayores que nunca desde que me uní a la empresa.
Las decisiones que tomamos hoy son difíciles, pero nos ayudarán a construir un Uber aún más fuerte para los próximos años. Lea más en Bloomberg.com